Le New Black, la marketplace française qui révolutionne
le wholesale

À l’instar des pratiques de vente, les pratiques d’achat ont évolué. La digitalisation croissante des concepts marchands, la globalisation des marques, leur présence croissante sur les réseaux sociaux, le renouvellement ultra rapide des collections initié par la fast fashion, ont changé la donne. Le wholesale se doit d’être plus simple et réactif, la dématérialisation des échanges est devenue une question prégnante.

En créant il y a 10 ans un concept de salon en ligne et de showroom privé réservés aux professionnels, le New Black s’est imposé comme le pionnier de la digitalisation du processus d’achat wholesale dans l’industrie de la mode et des accessoires. Rencontre avec Vidya Narine, Co-Fondatrice et Directrice des Ventes du New Black.

Parlez-nous du cheminement qui vous a amené à créer Le New Black en 2009 ?

J’ai découvert le fonctionnement d’une marque de mode lorsque je travaillais à l’ANDAM (Association Nationale pour le Développement des Arts de la Mode), puis j’ai organisé un salon de mode physique qui s’appelait Rendez-Vous de 2006 à 2009 aux côtés de son fondateur. Pendant ces trois années, j’ai pu approfondir ma connaissance du business wholesale, et de sa complexité pour les marques et pour les acheteurs professionnels.
En 2008 la crise financière a été suivie, pendant 10 ans, d’un grand bouleversement des pratiques commerciales avec l’arrivée du e-commerce, l’explosion de la fast-fashion et simultanément d’une prise de conscience green. Le New Black est né d’une envie d’aider les marques à répondre à ces nouveaux paradigmes, et de leur fournir des outils puissants pour développer leur business wholesale. 

Quelles ont été les grandes évolutions du projet depuis sa création ?

Nous avons lancé Le New Black comme un salon de mode en ligne, ou des marques sélectionnées pouvaient montrer leurs collections dans leur showroom en ligne, sur une plateforme unique, à des acheteurs professionnels. Le concept a rapidement suscité l’intérêt, mais quelques saisons plus tard, nous avons compris que, parce qu’il s’agissait de relations commerciales B2B, marques et acheteurs avaient besoin d’outils et de fonctionnalités assez profondes pour travailler ensemble. Les commandes wholesale sont complexes, il y a des dizaines de références, des grilles de prix variées, des annulations, des confirmations qui prennent des semaines.
Le New Black a donc évolué vers un logiciel complet de prise de commandes avec application IPad, de gestion des commandes wholesale, avec des outils commerciaux (envois d’invitations, de sélections de produits…) et de supervision commerciale (rapports d’audience et de ventes en direct, accès sur-mesure pour les agents…). Enfin, des marques haut de gamme exclusives se sont intéressées à notre système et nous avons choisi de nous adapter à leurs besoins spécifiques. Cela a commencé en 2013 avec la marque Kris Van Assche. Nous leur avons proposé tous nos outils commerciaux, mais avec une vitrine en showroom privé, une url customisée, plus aucune mention du New Black, et une gestion directe par la marque de sa base de données d’acheteurs, a contrario du salon en ligne. Depuis nos offres ont évolué sur ces deux propositions, salon en ligne et showroom privé. 

Qui sont les clients du New Black ?

Nous travaillons avec des marques émergentes ou établies. Ce qui compte c’est d’accompagner chacun dans son propre projet B2B, avec le bon niveau de support et d’intégration des données. Des marques comme Études, Justine Clenquet, Avnier ou Maison Labiche par exemple ont débuté leur activité wholesale avec nous. D’autres comme Kenzo, Rimowa, Tory Burch, Lemaire, Paco Rabanne, Lancaster… ont mis en place un projet B2B avec Le New Black, qui a profondément fait évoluer leur organisation wholesale. 

Comment sélectionnez-vous les marques présentes sur le Tradeshow? Comment sont-elles mises en avant ?

L’idée d’un salon de mode en ligne exige une sélection des marques selon le positionnement de leur distribution, pour construire un ensemble cohérent pour les acheteurs. Comme pour un salon physique, la dynamique commerciale interne de la marque est cruciale. Plus une marque travaille sa prospection, informe ses prospects, donne des outils de travail aux acheteurs, plus son business wholesale se développe. De notre côté, nous informons notre base d’acheteurs des nouvelles marques et collections tout au long de la saison commerciale. 

Quels sont les coûts pour le client en fonction des différents types d’engagements choisis ?

Une marque qui débute avec son business wholesale peut être intéressée par Le New Black à partir d’une vingtaine de détaillants. Elle s’aperçoit vite que le suivi commercial est extrêmement chronophage et se tourne alors vers une solution comme la nôtre pour gagner du temps, et gagner en professionnalisme vis-à-vis des acheteurs.
La compétition est rude, il faut se démarquer du lot et susciter la confiance. Pour ces marques, le premier prix est de 3 400 euros à l’année. Ensuite, elles se développent, ont besoin de plus d’utilisateurs (les agents par exemple) et elles commencent à avoir des stocks et à pouvoir faire du réassort en ligne. Pour ces marques là, il y a le pack Medium à 6 000 euros. Enfin, on passe au pack Large, sur mesure pour les marques plus établies, qui ont des besoins spécifiques et à qui nous fournissons des devis sur mesure.

Qui sont les acheteurs qui opèrent leurs commandes sur le New Black ?

Différents types d’acheteurs visitent Le New Black. Les multimarques, les pure-players en ligne, les grands magasins et les bureaux d’achats. Les multimarques représentent la majorité de nos visiteurs et, étant indépendants, en ont l’utilisation la plus complète. Un grand magasin aura plus tendance à utiliser Le New Black pour découvrir ou revoir une collection en ligne, à faire une sélection que la marque lui enverra, puis à confirmer les quantités sur son propre système interne de prise de commande. 60% de nos acheteurs sont européens, 20% américains, et 20% du reste du monde.  

En dix ans, quelles sont les grandes évolutions que vous avez observées dans les pratiques d’achat ?

Les évolutions sont nombreuses. D’abord avec la crise et le e-commerce, les acheteurs se sont mis à voyager moins et plus près de chez eux. En même temps, la fast fashion les a obligés à proposer très régulièrement des nouveautés. Enfin, étant lui même devenu un consommateur de e-commerce B2C, ses attentes en matière de services et d’expérience de marque ont énormément évolué. 
En conséquence, l’industrie a réagi. Les salons se sont concentrés et leur usage a changé. Ils sont le lieu du rendez-vous, moins de la découverte qui se passe désormais sur Instagram ou chez le concurrent.  Les marques se sont mises à proposer plusieurs collections par an (pré-collections, capsules, puis permanents et réassorts). Il y a finalement 2 saisons par an, ponctuées de plusieurs collections.
70% des budgets d’achats des acheteurs sont déterminés dès les mois de janvier pour le printemps-été, ou juin pour l’automne-hiver, et les 30% se répartissent jusqu’à la fin de la saison. Les marques se sont donc mises à proposer à leurs acheteurs une véritable expérience d’achats, du physique au digital, avec l’introduction de plateformes de service B2B comme Le New Black. 

En quoi vous différenciez-vous de vos concurrents?

Kenzo, A.P.C, Sessùn, Tory Burch ou Bellerose nous ont choisi face à nos concurrents américains pour la qualité de notre expérience utilisateur très intuitive type e-commerce, notre volonté de mettre en avant l’image de leur marque plutôt que la nôtre avec l’option marque blanche, qui leur permet aussi de gérer directement leur base de données d’acheteurs et de gagner en réactivité et confidentialité.
Les autres plateformes sont de pures marketplaces et centralisent la gestion des données acheteurs, ce qui génère de la perte de temps et un manque d’autonomie pour les marques. Globalement, lorsque nous avons tous initié ce marché il y a 10 ans, le véritable challenge était de permettre aux marques de digitaliser leur process de prise de commandes et de gestion des ventes. C’est aujourd’hui la base d’une bonne organisation commerciale et le challenge est ailleurs : il s’agit de fournir la meilleure expérience commerciale aux acheteurs. Cela passe par la puissance de l’image B2C, la cohérence de l’image B2B avec l’image B2C, et une grande complémentarité physique / digital pour tout le process commercial. 

Comment améliorez-vous l’expérience des acheteurs ?

Un acheteur qui travaille avec une marque qui utilise Le New Black sera reçu en showroom par un commercial équipé d’un IPad pour prendre sa sélection ou sa commande. Il pourra montrer la collection par matière ou look, et recommander les best-sellers. Au sortir du showroom, si la commande est terminée, le commercial peut lui imprimer directement à partir de l’IPad. L’acheteur recevra sa sélection ou commande par email, sous format digital, mais aussi Excel avec photo. Il pourra confirmer ses quantités directement en ligne avec le commercial. Si le commercial l’y invite, il pourra pré-visualiser ou revoir la collection dans le showroom en ligne de la marque. Il pourra même faire du réassort ou commander des permanents simplement en ligne et sera heureux d’éviter les emails, appels et autre suivi de commandes pour quelques produits ! 

Les clients du New Black ont-ils diminué leur présence physique en showrooms ou salons lors des fashion weeks depuis qu’ils utilisent Le New Black ? Ont-ils opté pour le « tout digital » ? 

Toutes les marques ont des stratégies wholesale différentes, mais il y a des exemples très frappants. Amiri, une marque américaine de Los Angeles, a souhaité travailler avec nous après 3 ans passés sur une plateforme américaine, car elle souhaitait supprimer 2 showrooms physiques par an, ceux des pré-collections, pour proposer ses collections exclusivement en ligne aux acheteurs. Le succès a été très important dès la première session, les acheteurs ont vécu cette proposition comme un véritable service et comme une sorte d’exclusivité, puisque la visite du showroom en ligne se fait uniquement sur invitation.
Des marques proposent des capsules exclusives à destination de boutiques ou grands magasins sélectionnés, disponibles uniquement dans leurs showrooms en ligne. La plupart des marques, comme A.P.C. par exemple, se rendent bien compte que l’acheteur ne peut pas toujours voyager 4 fois par an et s’assurent de mettre à disposition la collection en ligne si besoin. Kenzo a totalement réinventé son fonctionnement wholesale, avec 2 showrooms par an au lieu de 4 et des capsules exclusives régulières, ainsi que les réassorts disponibles en ligne. Moins de showrooms implique moins de frais et plus d’expérience client.
En ce qui concerne les salons, les marques cherchent celui qui sera le carrefour le plus cohérent.  La marque Baserange par exemple fonctionne en showroom privé à NYC et Paris, mais en début de saison, lorsque la plus grande partie des budgets des acheteurs est dépensée, soit janvier et juin, la marque a choisi de présenter sa collection au salon MAN/WOMAN, qui a eu la bonne idée de montrer des collections homme avec des pré-collections femme. 

Le New Black accueille aussi des marques en showroom lors des fashion weeks. Envisagez-vous de développer ce service pour évoluer vers un modèle « phygital » ?

C’est la marque Baserange, un de nos clients avec lesquels nous avons grandi, qui a eu un coup de cœur pour nos bureaux et nous a demandé d’y faire son showroom pendant la fashion week femme. D’autres marques amies de New York se sont ajoutées, comme Clyde, Nomia, Agmes…
Cette année nous souhaitons vraiment nous emparer de l’idée pour en faire une offre Le New Black. Pour la fashion week homme, c’est la marque cliente Drôle de Monsieur qui va investir les lieux. Nous réfléchissons avec nos marques amies pour proposer quelque chose de cohérent côté marque comme côté acheteur. 

Quelles évolutions envisagez-vous pour Le New Black ?

Le showroom physique peut être une piste de développement, mais pour l’instant nous voulons continuer à nous concentrer sur ce que nous savons faire, avec nos marques partenaires. Nous approfondissons toujours ce qui leur permet de centraliser le mieux possible leur activité wholesale, comme l’option facturation pour les marques émergentes qui fonctionne très bien, fait gagner un temps de gestion précieux quand on est une petite structure, ou bien les rapports de ventes en direct pour les marques les plus établies.
Notre futur c’est de continuer à offrir un service de proximité à nos clients. Nous tenons à bien connaître chaque client, ses problématiques, ses besoins, et à grandir avec lui. C’est possible avec une équipe qui aime son travail et comprend que chaque marque est différente.  

Comment voyez-vous le magasin du futur ?

Je crois que Ssense est la boutique en ligne qui me parle le plus, par la solidité de sa sélection et l’épure de son image. Ils sont devenus une référence mais ont su garder intacts leur intégrité et leur amour pour la création. On regarde aussi bien sûr l’évolution des Galeries Lafayette Champs-Élysées, dirigée par une équipe visionnaire aux achats, avec un œil international et une volonté de renouveler l’expérience client.
Pour le retail, je crois qu’on est dans un entre deux ; les attentes en boutiques physiques sont très fortes côté offre, sélection et service couplés à la puissance d’un complément digital sont devenus la norme. Le magasin du futur est sûrement déjà en Chine ou aux Émirats sur les messageries, avec des moyens de paiements ultra flexibles et intégrés.

LE NEW BLACK EN DONNÉES CLÉS

Date de création : 2009.
Fondateurs: Vidya Narine, Bernard Coulombel.
Entrée minoritaire de Zalando au capital : 2016.
Effectifs : une douzaine de salariés.
Portefeuille de marques : 200.
Volume d’affaires : + 25% chaque année.